17 сентября 2024 года под эгидой Союза развития наукоградов России в смешанном формате прошел круглый стол «Мастер-план наукограда: от стратегии к реализации». Участвовали различные организации, вовлеченные в создание инструментов развития территорий, важных для страны: Агентство стратегических инициатив, ДОМ.рф, корпорация ВЭБ, Минстрой России. Обсуждали поручение Президента РФ о создании и реализации программ развития территорий, для чего основным механизмом сейчас принято мастер-планирование. Подготовка к этой встрече и обсуждение на ней заставило, с одной стороны, оценить промежуточные результаты программы «Академгородок 2.0», а с другой — оценить концептуальный манифест «Академгородок 2.0» с точки зрения его возможности задать направление развития, направлять конкретные планы и проекты к многократно обсужденному и принятому образу будущего Академгородка.

Казалось бы, два очень непохожих источника. Глубокая проработка миссии, философии и функций отдельного Академгородка — и формализованная, схематичная «инструкция по сборке» мастер-планов для любых городов и весей. В первом случае я соавтор, во втором — читатель, что называется, «в теме».

Тем не менее, оба документа перекликаются, потому что оба — про планирование территориального развития. Я смотрел с той точки зрения, что мастер-план требует формализации образа развития территории, миссии и стратегических целей. В манифесте, конечно, этого много больше.

Во-первых, больше внимания на горизонт планирования. И такой горизонт сработал — заставил нас задуматься о настоящих ценностях и угрозах, как минимум, XXI века, что дает сильное позиционирование в мировом масштабе. Обратная сторона такого горизонта — абстракция миссии и целей с точки зрения современника, живущего настоящим. Может выглядеть не понятным, как эти высокие материи связаны с тактическими планами развития, строительства, с тем же мастер-планом (в недавней дискуссии на эту тему Мария Комкова из АСИ удачно назвала мастер-план «стратегией, наложенной на территорию»). Это минус, но он компенсируется тем, что манифест, как задумано авторами, — ядро смыслов. Очевидно, что формат представления этих смыслов зависит от конкретной целевой аудитории, и такие представления должны формироваться специальным образом. Андрей Соболевский, например, изложил представление манифеста без излишнего использования философских и формальных конструкций.

Во-вторых, разработана и подробно изложена в манифесте методология описания развития города через сферы деятельности. Сейчас мне видится, что это достойно большего распространения. По сравнению со Стандартом мастер-плана, который тоже описывает методологию разработки и внедрения аж на 300 страницах, наш метод шире.

Например, во время упомянутого выше обсуждения все говорили про комфортную среду, привлекающую молодежь — новая архитектура, условия для новых активностей, общественные места. В наших терминах этого всего лишь «инфраструктура социальной сферы». Такая же инфраструктура, как жесткая, в виде зданий и пространств, так и мягкая, в виде организаций и институций, должна целенаправленно развиваться и для остальных сфер: образования, науки, экономики, культуры. Представители наукогорадов акцентировали, что большие задачи — тоже обязательный фактор для привлечения молодежи. Но не проговаривается, что реализоваться молодежь захочет не только в научных мегапроектах. В манифесте мы пишем, что узкая специализация города, пусть даже научная — это слабое место с точки зрения привлечения молодых пассионариев различных устремлений. Необходимо давать молодежи пространство развития и большие цели и в области бизнеса, и в области культуры.

В-третьих, не проговаривается, что кроме инфраструктуры, зданий, среды должно еще что-то осовремениться, а именно процессы, практики, администрирование. Максимум, что обсуждается — представительность органов управления. И наша формула «передовая территория — территория с передовыми практиками» многим еще не знакома, но мне кажется сильной. Она явно задает способ действия: определись со сферой, которую надо подтянуть, ищи лучшие мировые практики, заменяй по очереди свои практики на передовые. И это может работать во всех сферах.

В-четвертых, мы в манифесте, считаю, очень честно осознали конфликт «возрождать vs создавать», про наследство отцов-основателей. Когда разобрали модель «Академгородок 1.0» на составляющие, стало понятно, что многие из них — слишком контекстно зависимые. Были такие условия (холодная война, решения ХХ съезда КПСС об индустриализации Сибири, процессы в АН СССР и т.п.), и был на них такой ответ. А мы сейчас смотрим на эти частные решения как на модель, на реализацию некоторого целостного большого монолитного замысла. Замысел был, но очень компактный — создание нового формата организации науки с целью резко повысить ее эффективность. Фактически замысел описывался Михаилом Алексеевичем Лаврентьевым тремя принципами: наука должна быть представлена всеми направлениями; наука должна быть территориально близка и тесно связана с промышленностью; молодежи должно быть больше, чем опытных ученых. Остальное — гибкое, и решалось/создавалось по мере необходимости. Сюда входят градостроительные, архитектурные и планировочные решения, состав институтов, состав и внутреннее устройство университета, создание внедренческого пояса в виде конструкторско-технологических структур.

В-пятых, достаточно узко  обсуждают экономику территории — обычно через якорное предприятие, инвестпроекты и количество рабочих мест. При этом известна формула, описывающая большинство «знаниевых территорий»:

Ускоренное экономическое развитие = :
цикл «люди — деньги — люди’ —деньги’» с положительными обратными связями;
+ привлекательность для человеческого и инвестиционного капитала;
+ фокусировка, востребованная на массовых рынках;
+ предпринимательство».

В применении к Академгородку эта формула тоже определяет вектор действий для развития.

В манифесте совсем не затронуты вопросы территорий, но я вспомнил, что каждый раз, когда заходила речь о землях и границах, авторы соглашались, что это не уровень концепции, а уровень стратегии, и откладывали вопрос в сторону. Сейчас, считаю, мы очень логично спустились на уровень стратегии и приросли формулой «ускоренное развитие на среднесрочном горизонте зависит от совокупности наличия административной субъектности и земель для проектов развития (объектов инвестиций)». Одно без другого не работает. Субъектность необходима, чтобы реинвестировать генерируемую на территории добавочную стоимость в реализацию научно-технологических проектов (организовать положительную обратную связь). Для новых крупных проектов необходима территория. Если территория не обладает достаточной капиталоемкостью, то и добавочные инвестиции не будут усвоены и не дадут прироста. С другой стороны, сами по себе новые территории без специального централизованного плана их развития и механизма управления проектами на них ничего не дадут, кроме новых случайных девелоперских проектов. Инвестиции просто не получат правильной «окраски» и размоют наш фокус на научно-технологическое развитие.

Методология создания и реализации мастер-плана — хороший пример, на котором есть чему поучиться. Подробно описаны процессы и последовательности действий, необходимых на разных этапах. Например, мы обсуждали при разработке концепции, что может быть структурой управления стратегией Академгородка. Главное требование к управлению — удерживать стратегический фокус на опережающее научно-технологическое развитие. Нашей гипотезой было, что, вдобавок к субъектности (мы сами формируем полномочное руководство территорией), необходима еще и представительность — различные сферы и сообщества должны быть представлены в управлении. Методология мастер-плана в этом вопросе гораздо более конкретна. Далее цитирую.

На Шаге 5 «Реализация и мониторинг» создается организационно-управленческая структура реализации мастер-плана и мониторинга этого процесса. Важной частью этого шага является внесение в нормативные правовые акты (НПА) таких изменений и дополнений, которые обеспечивают реализацию мастер-плана.

Стратегический совет — совещательный орган, состоящий из представителей руководства уполномоченных органов, заинтересованных в разработке мастер-плана. Совет принимает решения об административной поддержке проектов мастер-плана, например о внеочередном пересмотре НПА.

Оперативный штаб — условное наименование управленческой единицы. В роли оперативного штаба может выступать подразделение администрации (департамент, министерство, комитет), подведомственное учреждение или институт развития. Целесообразно обеспечить переход ключевых участников проектной группы после разработки документа в состав оперативного штаба.

Показана необходимость вовлечения полномочных организационных единиц и на оперативном, и на стратегическом, и на законодательном уровне. А последнее практически невозможно сделать в условиях агломерации, как изначально задумывалось в программе «Академгородок 2.0». Достаточно представить ситуацию, в которой надо защитить структуру бюджета (часть, относящуюся к конкретной территории на агломерации) в законодательных органах всех административных субъектов — области, города, муниципальных районах.

Подведу итог данному анализу.

Манифест и методология мастер-планирования не противоречат друг другу. Манифест работает на концептуальном уровне и определяет некоторые стратегические решения. Мастер-план — стратегия и тактика. Конкретно для нашей ситуации и текущего состояния — территории развития в агломерации —  мастер-план напрямую не применим. Но многие методики, алгоритмы и решения оттуда будут очень полезны для Академгородка.

На тактическом уровне надо продолжать реализовывать конкретные проекты отдельных сфер деятельности, повышать эффективность горизонтальных связей и координирующих органов управления, развивать сообщества и т.п. На стратегическом уровне наше развитие завязано на возможности полномочного самоуправления, реинвестировании добавочных эффектов, механизмах повышения привлекательности для человеческого и инвестиционного капиталов. Это связано с границами, субъектностью, наличием формальной стратегии.

На концептуальном уровне, уровне манифеста, можно продолжить работу по проработке понятий института развития конкретной сферы: науки, культуры, экономики, управления, образования, социальной.

Видится полезным продолжать знакомить читателей с содержанием манифеста, как в Новосибирской области, так и в других регионах, имеющих похожие  амбиции и задачи. Конечно, в различных форматах.

Фото Алины Михайленко

Экспертами выступили председатель СО РАН академик Валентин Николаевич Пармон, главный ученый секретарь СО РАН академик Дмитрий Маркович Маркович, заместитель председателя СО РАН доктор физико-математических наук Сергей Валерьевич Головин, специалисты президиума Сибирского отделения РАН и институтов под его научно-методическим руководством, Новосибирского государственного университета, представители инновационных компаний и бизнесмены. Модератором выступил известный российский публицист и футуролог Сергей Борисович Переслегин.

«Кроме программы развития “Академгородок 2.0”, состоящей из различных предметных блоков, нам нужна ясная и цельная стратегия развития Академгородка как единого комплекса, — подчеркнул Валентин Пармон.  — В ней должны быть прописаны цели, инструменты и решаемые с их помощью задачи, а также подзадачи второго уровня». При этом особое внимание глава СО РАН уделил снятию межпоколенческих противоречий в науке и вопросам управления ею.

Участники сессии рассматривали различные стратегические ставки для новосибирского Академгородка — как локомотива развития Новосибирского региона, как глобального лидера исследований и разработок, как магнита для талантливой молодежи и так далее. В ходе дискуссии обсуждались возможности укрепления методологического и науковедческого направлений, а также запуска нескольких новых флагманских проектов «Академгородка 2.0», идеи по его будущему административно-правовому статусу.

Соб. инф.

Фото Андрея Соболевского

— Не столь давно я в составе команды готовил стратегию для Республики Коми, для чего изучил еще около 30 аналогичных документов других регионов. И если мы говорим о потребности создания стратегии для такого субъекта, как Академгородок 2.0, то не должны отрывать его научно-образовательный комплекс от территории. Значит, нужно понять четкие границы, в которых мы собираем и анализируем статистический материал — основу любого стратегического планирования. Проблема в том, что будущий Академгородок 2.0 и, тем более, Новосибирский Наукополис — это и муниципальные, и областные, и федеральные земли в некоторой чересполосице, что усложняет работу на всех этапах.

Именно поэтому, кстати, есть серьезные проблемы со стратегией у Москвы и Питера, поскольку в обеих столицах не могут адекватно посчитать демографию. Я общался с петербургскими коллегами: они не понимают, сколько им строить школ, больниц, стадионов, кинотеатров  и всего прочего — потому что не знают, сколько людей, живя и ночуя в Ленобласти, работают, учатся, лечатся и отдыхают в Питере. То же самое с Москвой и областью, в которой, к примеру, есть Шатурский район — самый удаленный от мегаполиса. Раньше там добывали торф для построенной еще по ленинскому плану ГОЭЛРО Шатурской ГРЭС. Теперь торф выбран, ГРЭС давным-давно работает на другом топливе… И маятниковая ежедневная миграция населения в Москву и обратно составляет от 30 до 40 процентов. Когда для района начали писать стратегию, то поняли — развитие социальной инфраструктуры нужно планировать на не 100% населения, а на 60-70.

При подготовке стратегии для Академгородка 2.0 такую миграцию тоже необходимо выявить в цифрах и учитывать во всех расчетах. Вспомним ежедневные пробки на Бердском шоссе: одни ездят на работу из «Большого Новосибирска» (который обширнее границ муниципалитета) в «Большой Академгородок» (с Ельцовкой, Правыми и Левыми Чёмами) и Бердск, другие наоборот. Сколько и тех и других, нужно как-то посчитать, для этого можно применять, комбинируя, различные методики.

Второй важный момент, который необходимо учитывать при разработке любой территориально-отраслевой стратегии — это отказ от «инновационной» и другой риторики, адекватное понимание специфики региона, и в рамках этой специфики — исторически сложившихся конкурентных преимуществ и слабых сторон. В этом плане отмечу стратегию социально-экономического развития Республика Саха (Якутия). Там учли такие факторы, как минимальная внутренняя связанность (там нет даже единой энергетической системы), удаленность от центров (макрорегиональных и тем более федеральных), низкая плотность населения и самый суровый в России климат. С другой стороны, сегодня там достаточно монолитный этнокультурный состав населения, которое показывает устойчивый прирост. Как мне говорили в Якутии: «Все, кто хотели, уже уехали». То есть естественный демографический прирост стабильно превышает миграционный отток — в отличие от Республики Коми, где демография просто пикирует как раз за счет второго фактора.

Немного отвлекусь: раньше собирать данные по миграции было сложно. Единственным источником информации были паспортные столы, но многие уехавшие по разным причинам оставляли за собой прежнюю прописку. Но в связи с распространением ипотеки и рядом других причин этот процесс пошел на убыль, хотя в каждом регионе остается неучитываемый слой «мертвых душ».

В Якутии стратегические идеи вырастили, если так можно сказать, из слабостей. Низкая связанность? Давайте разделим республику на пять кластеров, экономика и социальная сфера каждого из которых будет развиваться пусть не замкнуто, но с максимальной ориентацией на внутренние ресурсы. Если самый Север — то это добыча полезных ископаемых (уголь, редкоземельные металлы, многое другое) с использованием транспортных возможностей Севморпути (в том числе для экспорта). Если Якутск и окрестности — то инновационное развитие с опорой на потенциал Северо-Восточного федерального университета, ЯНЦ СО РАН и других научных организаций. И с уклоном в климатическую адаптацию: например, круглогодичное выращивание качественных (!) овощей по японским технологиям и мерзлотная инженерия — по собственным. В целом же экономическая стратегия в Якутии заточена на максимальную локализацию производства и сбыта: в каждом кластере ставятся такие заводы, которые в основном работают на местном сырье и реализуют продукцию на местном же рынке. Этот принцип распространяется и на республику в целом.

Другая картина в Республике Татарстан, стратегию развития которого я ценю тоже очень высоко, хотя исходная картина диаметрально  отличается от якутской. Татарстан — полиэтничный, мультикультурный регион, особенно столица. Казань производит впечатление города, в котором одинаково комфортно жить татарам, русским, евреям, всем остальным. В центре города рядом с православным храмом и мечетью уже в 21-м веке построили католический собор — такая вот веротерпимость в камне. Татарстан не только близок к экономическим и политическим центрам России, он в принципе занимает логистически очень выгодное положение. Не случайно здесь нередки мероприятия международного уровня: например, европейский конгресс по катализу или Универсиада. К последней в Казани не стали строить циклопическую, как в Сочи, арену, а «размазали» спортивные объекты по всему городу — чтобы ими потом пользовались жители микрорайонов.

Не удивительно, что в Татарстане один из высочайших в России (после Москвы и Санкт-Петербурга, разумеется) показателей миграционного демографического прироста — впрочем, и естественный тоже в плюсе до недавнего времени (в 2017 году всей страной мы свалились в двойную демографическую яму, на очередное затухающее эхо войны наложились последствия 1990-х). В целом здесь вызовов по минимуму. Экономика региона может быть названа инновационной без натяжек и без авансирования будущих достижений.  На перспективу здесь решили вкладываться в то, что развито — современные нефтехимию и машиностроение, например. Отдельной строкой выделим IT—индустрию. Построенный под Казанью Иннополис — почти стопроцентно айтишный. Это очень динамичная отрасль по всем показателям — скорости развития стартапов, формирования команд, перехода от одной задачи к другой. Здесь Татарстан и Академгородок находятся в одном и том же тренде, хотя сибирский вариант отличается изначально заложенной мультидисциплинарностью и интеграционностью.  

Итак, мы вышли на аксиому номер два. При неразрывности территориального и отраслевого принципов стратегирования оно должно опираться на полноценную демографическую и экономическую статистику, а главное — исходить не из благопожеланий «стать богатыми и здоровыми», а из реальных специфик конкретной территории и наиболее развитых на ней отраслей.

Аксиома номер три — у любой стратегии должен быть заказчик. Персонально — первое лицо территории или отрасли/компании. И никак иначе. В поручении Президента РФ от 2018 года, согласно которому создавалась программа «Академгородок 2.0», указано два исполнителя: РАН в лице Сибирского отделения и правительство Новосибирской области. С учетом нарастания в программе роли и веса НГУ заказчиками нашей с вами стратегии могли бы выступить Валентин Пармон, Андрей Травников и Михаил Федорук. Целеполагание должно быть именно стратегическим — исходящим из короткого, около 5 позиций,  списка понятных крупных целей, которых требуется достичь. К примеру, в стратегию Республики Коми мы пытались вставить (жаль, потом вырезали) такую цель, как достижение положительного демографического прироста. И здесь в принципе такой же подход — обосновываем и планируем изменения, измеряемые в цифрах.

Ключевые показатели во главе угла. Иначе это не стратегия. И никто кроме первого лица под такими показателями не подпишется. Нижестоящие чиновники не такие дураки, чтобы заказывать стратегию с индикаторами, за которые им придется отвечать головой. А первое лицо — закажет, будет отслеживать исполнение и спрашивать с исполнителей. Как на войне: командующий не интересуется у подчиненных, когда куда и как они собираются наступать, он ставит задачу в некоторый срок взять такой-то город или выйти на определенный рубеж. Это и есть стратегический подход. Иначе создаваемый документ рассыплется на перечни точечных «хотелок» — от организаций, сообществ, отдельных амбициозных руководителей.

Если Академгородок 2.0 замышлялся не просто набором современных экспериментальных установок и инфраструктуры для них, а как центр притяжения (на главной странице сайта  видим первый слайд с надписью «Научная столица России…»), то это про людей и для людей. И здесь очевидна одна из стратегических целей, достижение которой вполне измеримо. В лаврентьевские и постлаврентьевские времена Академгородок был «пылесосом», собирающим золотые крупицы — лучших из лучших по системе «олимпиады—физматшкола—НГУ—институты СО РАН». Машинка работала именно на сбор и выращивание. Теперь она стала проточной, причем на всех уровнях. Фымышата всё меньше поступают в наш университет, имея возможность учиться в Москве, Санкт-Петербурге и далее. Выпускники НГУ там же ищут и находят работу.

Такова реальность свободного рынка образования, свободного рынка труда и свободного рынка жилья. Значит, одну из целей гипотетической стратегии Академгородка 2.0 можно сформулировать так: создать на этих рынках такие предложения, которые бы обеспечили положительный миграционный баланс. И не в целом, а по определенным возрастам и отраслям: наука, образование, IT и так далее. Это и есть ключевой стратегический показатель, отображающий качественный переход от «проточного насоса» к «магниту». Причем миграционный баланс должен будет иметь качественное нарастание (тоже на всех социовозрастных уровнях) — с каждым годом всё меньше гастарбайтеров с Юга и пенсионеров с Севера, и всё больше — выпускников НГУ и других университетов высшей лиги, талантливых молодых ученых и технобизнесменов.

То есть одним из приложений к стратегии Академгородка 2.0 может стать такая статистическая  таблица, в которую внесены планируемые показатели по будущим выпускникам (не только НГУ, но и профильных специализаций других вузов), доступному жилью и привлекательным (по всем основным параметрам) рабочим местам — не только по стартовым, но и по вышестоящим карьерным позициям, вплоть до профессорской или директорской. 

Еще для того, чтобы разрабатывать локальные стратегии, важно смотреть «наверх» — на стратегии федерального уровня. В министерствах и крупнейших госкорпорациях работают очень неглупые и дальновидные люди, поверьте, я знаю это не понаслышке. Одна из идей, которая была декларирована на старте нацпроектов и успешно провалена на всех региональных уровнях — идея массированного строительства арендного жилья как инфраструктуры под свободную миграцию населения. Сейчас эти процессы худо-бедно поддерживаются  только ипотекой и частными услугами, и специфика Академгородка работает против него — здесь жилье дороже и в найме, и в покупке по любому сценарию.  Небольшой комплекс «доходных домов» в Ложке и служебное жилье СО РАН ослабили остроту проблемы, но не решили ее.  Если мы хотим пригласить профессора из Москвы или Лос-Аламоса — значит, он должен выбрать себе в аренду дом или квартиру сообразно статусу и возможностям. А российскому аспиранту-одиночке будет для начала достаточно просторной комнаты или «однушки». То есть некоторый маневренный фонд должен содержать съемное жилье разного качества, площади и, что важно, расположения.

В принципе, это попытка встроиться в общемировой тренд — освободить творческих людей от привязки к одному месту, от «у меня здесь квартира, куда я денусь». Почему в США наука и образование так красиво децентрализованы, почти ровным слоем размазаны по всем штатам? Потому что там миграция из города в город — обыденность. Собрался за неделю и переехал туда, где работа интересней во всех отношениях. Привлекая людей в Академгородок, мы должны создать здесь не просто абстрактный «комфорт на современном уровне», но и вполне адресные варианты «пакетов притяжения» под определенные профессионально-карьерные траектории. Это сложно, но принципиально решаемо.

Конечно, мы не знаем точно, какое конкретное направление «выстрелит» после IT — как не знали в 1930-40-х годах, насколько востребованными станут атомщики. Или позже телевизионщики — это история моей семьи, я помню, как на творческую работу в телецентры брали людей из пединститутов и театров: специализации в вузах открывались с отставанием от потребностей областных телецентров, которые одновременно построили по всему Союзу. Но специальность почти (а может и совсем) не влияет на ту «палитру привлекательностей», которую мы должны создать в Академгородке и вокруг него, а если говорить о системе образования, то сегодня она гораздо более гибкая, чем в те же 1960-е. На нашей памяти медицину, психологию, журналистику и то же IT в Новосибирском университете перестали называть «новыми факультетами», там постоянно открываются еще более новые направления и программы. И у нас, в принципе, есть возможность «правильной настройки» социально-демографических и профессиональных перспектив Академгородка 2.0.

Так что при разработке стратегии всё и вся должно отталкиваться от общедемографического базиса — но очень гибко, глубоко и многофакторно. Хотим создать, например, СКИФ или МИК АМиЭ — закладываем все цепочки его кадрового наполнения, в которых участвуют и сотрудники действующих институтов Академгородка, и новые специалисты откуда-либо, и всё, что им потребуется для насыщенной и комфортной жизни. К этому плюсуем тех, кто эту жизнь обеспечивает — дополнительный контингент строителей, врачей, учителей, продавцов, коммунальщиков, соцработников и т.д. и т.п., на которых, в свою очередь, следует сделать новый перерасчет по емкости инфраструктуры.

Это грабли, на которые в первый раз Академгородок наступил в конце 1970-х, когда планы жилищного строительства учитывали прирост занятых только в научной сфере — и мы с разгона врезались в жестокий квартирный кризис («В СО РАНе не устроиться,  СО РАН так тихо строится…»). Сегодня мы не вправе допускать подобных ошибок — это одна из главных причин, по которым концепт и краткосрочную дорожную карту Академгородка 2.0 следовало бы дополнить стратегией развития. Оптимально — до 2050 года.

Фото Алины Михайленко, Андрея Соболевского, Михаила Тумайкина и из открытых источников